“价值链”（ValueChain）这一概念，是美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出的。

  波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及公司制作、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。如图1所示：

  价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

  价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

  价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是怎么样做的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及标歧立异的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。

  其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；

  其二，每项活动都能够给公司能够带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切关注注意顾客所需或做好售后服务，就能大大的提升企业信誉，从而带来无形价值；

  其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。

  价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间有行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终可以在一定程度上完成多大的价值造成影响。

  迈克尔·波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又没办法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。

  进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

  生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

  发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

  销售：与提供买方买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

  服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

  采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括公司制作原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。

  研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所反映出来的技术。

  人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

  虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间关系。例如，购买高质量、预先剪切好的钢板可以使生产简化并减少废料。对一家快餐连锁店而言，促销活动的时间安排会影响设备生产能力的利用效率。竞争优势经常来源于活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样。

  联系能够最终靠最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。联系常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。例如，成本更高昂的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会减少服务成本。企业一定优化这些反映其战略的联系以获取竞争优势。

  联系也反映协调各种活动的需要。例如，发货按时，会要求生产作业、外部后勤和服务（如安装）这些活动协调配合。协调各种联系的能力常常能削减成本或增加经营歧异性。例如，协调的改善会降低全公司库存的需要。

  联系意味着一个企业的成本或特色不单单是削减成本或改善每一个单个价值活动的效果的结果。受日本作法的强烈影响，近来生产和质量的指导思想大多数的变化是对联系重要性的认识。

  联系的数量众多，其中一些是许多企业中都会存在的。最显而易见的联系是那些基本价值链中点划线所表示的辅助活动和基本活动之间的各种联系。例如，产品设计常影响一种产品的生产所带来的成本，而实际采购则常影响外购投入的质量以及生产所带来的成本、检查成本和产品质量。更微妙的联系是各种基本活动之间的那些联系。例如，加强对投入部件的检查会降低后面生产的基本工艺过程中的质量保证成本，而更好的保养维护会减少机器故障造成的停工。相互作用的订单处理系统会减少销售人员为每个买方所花费的时间，因为销售人能更快速地处理订单，而无需跟踪解决各种询问和问题。对产成品更为细致的检查常提高该区域产品的可靠性，降低服务成本。最后，向买方的频繁发货会降低库存，减少应收帐款。涉及不同类别或不同形式的各种活动之间的联系常常最难得到认识。各种价值活动之间的

  例如，高质量外购投入、明确生产工艺过程中的微小公差或对成品100％的检查都可以使产品符合规格。

  例如，改进时间安排（一项间接活动）能够大大减少销售人员出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）；或更优的维护保养能改善机器制造的公差。

  尽管价值链内部的各种联系对竞争优势十分关键，它们却常常难以捉摸，无法被认识。例如，采购影响生产所带来的成本和质量的重要性并不明显。订单处理过程、实际生产进度安排和销售队伍的有效利用之间的联系也不是显而易见的。各种联系的确认是探索每种价值活动影响或被其它活动所影响的方式的一个过程。以上所讨论的联系的基本原因仅是一个起点。分解采购和技术开发以将它们与各种具体的基本活动相联系也有助于突出辅助活动与基本活动之间的联系。对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生。因此，信息系统对于从联系中获取竞争优势至关重要。信息系统技术近来的发展正在创造一些新的联系，并增强获取旧的联系的能力。对联系的利用也经常要求最优化或跨越传统的组织界限的协调。例如，生产组织更高的成本能带来销售或服务组织成本的降低。这样的权衡未必能够在企业的信息和控制管理系统中进行度量。因此，对各种联系的管理是一项比管理各种价值活动本身更复杂的任务。既然认识和管理这些联系是十分困难的，那么能够这么做的能力常会成为产生竞争优势的取之不尽的资源。

  联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商与渠道的价值链之间。这些联系，称之为纵向联系。纵向联系与价值链内部的各种联系类似，即供应商或渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益，反之亦然。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，供应商的价值链也在其它接触点影响着企业。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统互相作用，同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是协同工作的。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其它接触点能够十分显著地影响企业的成本和标新立异。

  例如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品的适当的包装能减少搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品做检查的需要。供应商价值链和企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，常常有可能使企业和供应商双方受益。供应商联系意味着与供应商的关系并非一方受益而另一方蒙损的零和游戏，而是一种双方都能受益的关系。例如，同意将散装巧克力用罐装车运送到糖果生产公司，糖果生产企业就降低了进货搬运和熔化的成本。在企业和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系带来的收益，取决于供应商侃价的能力，并反映为供应商的利润。供应商的侃价能力部分是结构性的，部分决定于企业具体购买方式。因此，为收益的分配而进行的与供应商的协调和艰难的讨价还价对于竞争优势十分重要。二者缺一则会丧失良机。销售经营渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售经营渠道具有企业产品流通的价值链。销售经营渠道对企业销售价格的抬价经常在最终用户的销售价格中占很大比例。在许多消费品中例如酒，它常常占最终用户的销售价格的百分之五十或更多。销售经营渠道进行如销售、广告陈列等活动可以替代或补充企业的各种活动。企业和销售经营渠道价值链之间也有大量的接触点，例如销售队伍、定单处理和外部后勤。与供应商的联系一样，对于销售经营渠道的联系进行协调和综合优化能够消减成本或增强歧异性。同样，供应商在划分协调和综合优化带来的收益中存在的问题也与销售经营渠道的联系共存。

  纵向联系与企业价值链内部联系一样，经常被忽视。即使认识到这些联系，供应商或销售渠道的独立的所有权和敌对关系的历史都可能妨碍利用纵向联系所要求的协调或综合优化。有时，通过与联合伙伴或姐妹业务单元的合作获得纵向联系比通过与独立的企业的合作要容易，尽管即使这一点也不能够确保。与价值链的内部联系相同，利用纵向联系需要信心，而现代信息系统正在创造很多新的可能性。

  竞争景框能对竞争优势产生重大的影响，因为它形成价值链的结构和经济性。影响价值链有四个方面的景框：

  广阔的景框使企业能利用更多内部活动的开展而带来一定的好处，也允许企业利用服务于不同的细分市场、地理区域或有关产业的价值链之间的相互关系。例如，一支销售队伍可以销售两个业务单元的产品，或一个通用的商标品牌用于全世界。然而，分享和联合会产生成本，这些成本会抵销其收益。狭窄的景框有可能允许调整其价值链以服务于一个特定的目标细分市场、地理区域或使产业有可能建立低成本地位或以独特的方式为目标服务。整合中的狭窄景框也许可以通过独立企业更好的或更廉价地开展购买活动来改善竞争优势。一个狭窄景框的竞争优势产生于产业内的产品品种类型、买方和地理范围之间的差异，或产生于企业资源和技能之间的差异。

  景框的广阔或狭窄与竞争对手是明显有关的。在某些产业里、广阔的景框仅仅涉及提供种类齐全的产品和服务于产业内买方的细分市场。在其它产业里，它也许会要求纵向整合及相关产业内的竞争。既然对某一产业和相互关系、整合的多种形式进行细分有很多方式，广阔的和狭窄的景框可以合并起来。公司能够通过其价值链适合于某一产品细分市场和服务于全世界细分市场的地理相互关系来创造竞争优势，也可通过有关产业间的业务单元的相互关系来创造竞争优势。

  要求服务于不一样的产品或买方细分的需要或价值链之间的差异能带来目标集聚的竞争优势。例如，要求为复杂的微型计算机用户更好的提供内部服务的价值链不同于要求服务于小型商业用户的价值链。前者需要大量售后服务、较少的硬件性能需求、界面友好的软件和服务能力。然而，正如细分市场之间的差异能适合狭窄景框一样，服务于不同细分市场的价值链之间的相互关系则适合广阔景框。例如，通用汽车公司大型轿车的价值链有别于小型轿车的价值链，但许多价值活动却是共享的。这就造成了使价值链适合于某一细分市场和在各种细分市场分享之间的紧张。这种矛盾对产业细分和集聚战略的选择都是一个根本性的问题。

  纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的各种活动的分工。例如，公司能够外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，销售渠道能代替企业实施许多分销、服务和市场功能。企业和其买方也可以以不同方式对活动进行分工，从关系方面而不是从各种活动方面，看待纵向整合的问题。例如，公司能够依赖于供应商的工程应用和服务能力，也可以在内部从事这些活动。因此，关于企业在内部从事何种价值活动或它购买何种价值行动方面有很多选择。同样的原则适用于销售渠道和买方整合。

  地理景框使公司能够共用或协调服务于不同地理区域的价值活动。例如，佳能公司（Canon）主要在日本开发和生产复印机，但是却在许多国家分别进行销售和服务。佳能公司共用研发技术和生产而不是在每个国家分别从事这些活动，从而获得了成本优势。在为一个国家的地理区域服务的部分特征显著不同的价值链中，相互关系也很普遍，例如，食品服务经销商，在一些大城市里有许多在很大程度上界限分明的业务单元，这些业务单元共用企业的基础设施、采购和其它辅助价值活动。

  如果并用或协调价值活动能削减成本或增强歧异性，那么地理区域间的相互关系能增强竞争优势。然而，这样会有协调的成本以及地区或国家之间的差异，这些差异会降低共用的优势。

  相关产业竞争所要求的价值链之间的潜在相互关系无处不在。它们包括任何价值活动，包括基本活动（如共用的服务组织）和辅助活动（如合作的技术开发或共用投入的采购）。业务单元间的相互关系在概念上与价值链间的地理相互关系类似。

  业务单元间的相互关系或通过减少相关成本或增强歧异性，从而对竞争优势有重大的影响。例如，一个共享的后勤系统能使企业从规模经济中获利，而提供相关这类的产品的共享销售队伍能提高销售人员与买方打交道的效率，从而增强歧异性。并非所有的相互关系都能带来竞争优势；并非所有的活动都从共享中受益。共享活动的成本也总是抵消其收益的，因为不同业务单元的需要未必对每一个价值活动都是相同的。

  识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

  ④市场营销：指与提供一种买方买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动。

  ⑤服务：指因买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

  ②技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一些范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

  ③人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。

  ④企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

  虽然企业的价值活动有基本和辅助之分，但它们并不是相互独立的，而是相互影响、相互联系的有机统一体。同时，它们之间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争态势之间的联系。价值链则为竞争态势的开展提供了一个清晰的脉络。在识别各价值活动时，应对各活动之间的相互联系做多元化的分析，考察每种活动对其他活动的影响，对本活动产生影响的活动有哪些，产生什么样的影响。

  ①直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

  ②间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品研究开发等。

  ③质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

  这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。

  企业作为一个整体，在企业的众多价值活动中，并不是每一个环节都会使产品价值增值而具有竞争优势。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节，具有竞争优势，是企业的战略环节。企业在市场之间的竞争中的优势，特别是能够保持长期优势的，主要是因为企业在战略环节上的优势。对于战略环节的确定，需要估算每一项活动创造的价值及成本增量，求得每一环节的附加价值，进而确定企业价值链上的战略环节。

  企业战略的实施使得企业的价值链具有动态性，在不同的时期，价值链会得到不同程度、不同形式的调整，从而企业的战略环节也会发生迁移。曾经是一般环节的可能成为战略环节，而曾经的战略环节也会转化为一般环节。价值链分析也应根据公司战略的实施情况调整工作重点，改变工作方式。

  上述工作完成后，就可以对整条价值链开展竞争分析。及时有效地发现企业内外部环境的变化及其渊源，随企业战略的实施和内外部环境的变化，企业的经营活动也会有所变化，价值链也会随着发生某些改变。因此，应适时动态地对价值链做调整，重新识别价值活动及相互联系，这也就回到了第一个步骤，并继续后续步骤。因此价值链分析法是一个循环过程。

  价值是买方愿意为公司可以提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

  基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

  价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

  企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。

  不同的产业具有不一样的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着公司竞争优势的一种潜在来源。

  波特价值链分析模型告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和别的企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

  站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。

  企业战略的实施使得企业的价值链具有动态性，在不同的时期，价值链会得到不同程度、不同形式的调整，从而企业的战略环节也会发生迁移。曾经是一般环节的可能成为战略环节，而曾经的战略环节也会转化为一般环节。价值链分析也应根据企业战略的实施情况调整工作重点，改变工作方式。

  上述工作完成后，就可以对整条价值链开展竞争分析。及时发现企业内外部环境的变化及其渊源，随着企业战略的实施和内外部环境的变化，企业的经营活动也会有所变化，价值链也会随着发生某些改变。因此，应适时动态地对价值链进行调整，重新识别价值活动及相互联系，这也就回到了第一个步骤，并继续后续步骤。因此价值链分析法是一个循环过程。

  其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。

  其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。

  其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。

  波特价值链分析模型是一种按照业务流程划分的产业链模式。波特价值链分析模型主要是对于企业内部业务流程的分析，核心在于将企业的生产、营销、财务和人力资源等方面有机地融合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程。

  但这一理论同时也存在着一定的局限性，例如对于企业外部价值链，即产业价值链链及甚少，因此可能会导致资源利用的低效率。

  不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。

  对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

  价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

  价值链各价值活动的识别分解活动应该由企业决策者和竞争情报人员共同进行，在企业决策者所熟悉的价值链的基础上，运用价值链分析方法得出一条有利于决策者和情报人员沟通交流的价值链条，提升企业战略管理水平。

  价值活动及其彼此之间联系的识别应该由企业决策者、各级管理人员和情报人员通力合作。

  企业价值链是针对某一时期、某一企业经营过程进行的分析与综合，故具有针对性；而企业的经营过程随着战略的实施进展和内外部环境的变化而不断变动，因此，企业的价值链又具有动态性。企业的价值链不是一成不变的，不同的企业由于所处的内外部环境、拥有的资源等的不同而具有相异的价值链，所以它们拥有不同的竞争优势；同一企业在不同的发展时期也会有不同的价值链。同时，伴随着企业战略环节的转移，对企业自身、竞争对手、客户进行的基于价值链分析法的竞争情报研究，对情报的搜集、分析、评估、预测等也都应该是适时跟踪的动态过程。

  决策者应该用发展的、变化的眼光看待企业价值链。否则，将造成公司竞争战略的僵化。

  成功的企业总是随着环境的变化而变化的，因此也总会在一条价值链的基础上演化出另一条更适合当时环境的价值链，那么，利用价值链分析法的竞争情报研究也应该随着价值链的变更而有所调整。价值链分析法研究就是在企业的不断演进中不断地进行前文所分析的循环过程。因此，价值链分析是一项系统工程，是一个循序渐进的过程，它应贯穿于企业发展的始终。监视各价值活动及其相互之间联系的发展变化情况，

  相反，如果只是阶段性、片面性地开展此项工作，就会造成竞争情报工作在时间上的断层；而如果只对价值链的某些环节开展竞争情报研究，就会造成空间上的断层。时空断层的交叉综合产生的影响就导致了竞争情报研究的低效甚至无效，那么，企业竞争战略的制定也就成了“无本之木，无源之水”

  价值链工具在分析企业竞争优势方面具有诸多优势，因此我们借助于这一分析工具来分析中国石油企业的竞争优势。根据价值链的一般理论，结合中国石业经营的实际情况以及对石油企业有关键作用的价值创造活动，我们可以得出石油企业的价值链，石油企业的价值链主要由基本活动和辅助活动构成，具体而言，基本活动包括油田建设与生产(油气开采、炼油化工)，油气、储运油气、炼化产品销售和服务5种活动；辅助活动，主要有企业基础设施与人力资源管理、技术开发与采购4种活动。基本活动、辅助活动它们都是石油企业竞争优势的直接来源，而价值链这一链条将石油企业价值创造的全过程中的各项活动串联起来，下面将对组成价值链的基本价值活动做具体分析：

  油田建设为石油产业的最上游，为正常石油产品的生产提供必要前提，是企业的内部后勤阶段，包括油田的勘探、开采决策、选址布局、工程设备购置等，通过充分的油田建设期的导人准备，为下一阶段的正式生产提供支持。内部后勤需要为生产提供劳动对象和劳动资料。石油产品生产不同于通常产品生产，它的生产所需原材料——原油是一种自然资源，因此油田布局受资源约束的限制；而石油产业是资金密集型产业，使用的生产工具为价值昂贵、科技含量高的设备，其性能影响生产产品的质量、种类、成本，关系到本阶段价值形成和用户最终获得的价值。

  当石油产品生产的厂房——油田建设完成，产品开始正式生产，产品的使用价值形成，地下的石油通过油井开采出来成为原油，原油进入炼油厂、化工厂经过提炼转化成各种石油衍生品(汽油、柴油、润滑油、化工原料等)，本阶段是石油产品价值形成的关键，占有较大比重。

  油气储运为外部后勤阶段，是产成品的储运过程，将产成品移交给用户，如将开采的原油输送到炼油厂、化工厂，将炼油厂、化工厂进一步生产的产成品输送给销售公司和经销商。由于石油产品自身的特点，油气储运成本在产品总成本中占有较大比重，构成石油产品价值形成中一个重要部分。

  石油产品使用价值形成后，最终价值的实现需要经过进入流通领域实现商品价值的惊险一跳，尤其在经济环境由卖方市场变为买方市场，计划经济过渡到市场经济的趋势下，目前的油品价格管制制约了油气、炼化产品销售，而在未来经济中，产品销售阶段在价值的分配中所占比重呈上升趋势。其实在国外不乏产业终端控制产业上游的先例，19世纪末至20世纪初美国标准石油公司就是首先通过和铁路公司勾结控制石油运输，并购炼油厂，后沿产业价值链逆向控制石油的开采成为当时世界最大的石油托拉斯。随油品价格逐步放开，国际石油巨头抢滩中国，油气、炼化产品销售竞争将日趋激烈。油气开采分散化、全球化，油品销售地区化，油气开采和油品销售两个价值链的环节都力争在价值链中占据重要地位，成为价值链的关键核心控制环节，但相对石油产地受地区国家政治因素影响较大，而石油销售更多受市场经济因素影响，容易实现规模集中，因此油气、炼化产品销售将成为石油价值链中最重要的一环。

  服务是在产品销售之后提供服务以维持和增加产品价值。关注服务是人们对商业内涵由表象到本质的深入理解，人类需求的不只是一件产品，而是需要最终的服务，看重的是一项解决方案，产品只是载体。石油及其衍生品范围广泛，包括汽油、柴油、润滑剂、塑料包装物等，它们提供的服务是不同的，汽油、柴油、航空汽油提供交通运输能源服务，润滑剂为各种产品提供润滑功能。目前西气东输工程不只销售的是天然气，它实际提供的是家庭能源服务，要求联合家用产品厂商(炊具、热水器等)开发新的家庭服务解决方案。过去加油站只提供加油服务，自己画地为牢，局限于交通工具燃料供应，部分具有开拓性的企业重新识别业务范围，定位为为长途旅行的人们提供服务，综合经营带来了丰厚的利润回报。

  以上组成中国石油价值链的所有价值活动都是其竞争优势的来源，除此之外，这些活动之间的相互联系也可以成为竞争优势的来源之一。比如说，先进的勘探技术可以降低石油开采风险，高品质的原油可以提高炼化产品质量，促进营销确立品牌优势。通过内部价值链整合有助一些价值活动共享资源、共同分担成本。这些活动之间的协调一致或者可以起到降低成本的效果，或者可以形成竞争对手难以模仿的独特性来源。

  石油企业不是孤立存在的个体，它处于一个价值系统当中，中国石油企业所在的价值系统具体包括沿着石油产业链勘探开发、油气集输、炼油化工、产品销售前后向供应商和跨行业的合作伙伴等。石油产业内部有三个层次的竞争和形态。一是上游，石油勘探开采；二是中游，石油的衍生品的开发和推广；三是下游，面向终端的销售体系。在石油业生态系统，既有上下游一体的中石油、中石化巨头，也生存着石油设备供应商、石油服务商、石油及其衍生品销售商等中小民营企业，石油企业与竞争对手的横向联合、与供应商的纵向联盟都是对其纵向联系的应用。例如，目前国内的外资加油站已打出“加油站+24小时便利店”的经营模式，便利店可提升加油站持续盈利能力。据报道，中国石油将和京城连锁巨头物美集团合作投资6000万元，注册中国石油物美便利店有限公司，“计划年内开设1000家便利店，3年内铺遍中石油全国的6500个加油站”。

  在企业的所有价值活动中，并不是每项活动都能创造价值，实际上，只有某些特定的价值活动能真正地为企业创造价值，这些价值活动被称为企业价值链的“战略环节”。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。

  面对激烈的竞争和有限的资源，中国石油企业一定进行取舍，集中资源在最关键的环节，对企业没有优势、缺乏战略意义、低利润的价值活动，应逐步剥离外包给其他企业或成立独立的子公司以提高经营效率。在行业内和跨行业企业间建立战略联盟也成为加强企业快速成长和提高其竞争力的重要手段。现代石油企业的规模、业务范围不断扩展，组织边界趋于模糊，企业竞争上升为价值链之间的竞争，价值链的长度也在不断延伸，通过战略联盟实现企业核心能力互补，双方以联盟关系聚合彼此互异的核心能力，达到优势互补，获得超常发展之效，因此通过战略联盟可以在价值链某一共享环节实现共享收益，从而产生规模经济、学习效应、差异化优势等，使企业间的资源和经济活动能够在联盟中得到新的组合和延伸，获得更多的潜在利润。因此分析中国石油业价值链，整合石油企业价值链提升竞争优势应对国际竞争迫在眉睫。

  价值链咨询模型是在波特价值链分析模型的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层最重要的包含了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。